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                从价值分配到价值管理——评《价值为纲:华为财经管理纲要》(2018-04)  
              企业管理杂志 发布时间:18-08-23        
                 

              文/庞仙梅  阳红曼



              华为是中国少有的几家具备全球竞争力的世界级企业之一。在华为的价值创造过程中,财经管理担负着价值整合者的角色,肩负着把资金、技术、人才创造的价值充分转化为公司的收入、利润和现金流,把全体干部员工的努力成果转化为真金白银的任务。今天,财经管理已经融入华为公司所有业务活动之中。《价值为纲:华为财经管理纲要》阐述了华为公司财经管理作为一个价值整合者,如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。
              华为认为,财经体系必须贯彻标准化、职业化理念,只有利用标准化、职业化,推动企业事务处理和流程管控的简明化,才能有效降低企业的管理成本。在作者看来,华为财经管理体系的演进、变革和自我完善过程始终遵循着三条指导方针。
              第一,恪守以业务为中心,会计辅助监督的管理机制。以业务为中心,就是根据企业目标、需要集中优势资源发展业务;会计辅助监督,就是从财务人员到其他部门人员都要担起财经管理的责任,加强项目管理中的成本控制与核算。唯有如此,才能贯彻发展与制约兼顾的平衡管理。财务既要服务业务,也要监督业务。监督职责的有效履行,既能保证财务数据真实反映业务实质,也能帮助业务主管做出正确的选择和决策。业务主管作为首要责任人,需要对其在其职权范围内的经营风险及内控负责;财务作为业务主管的助手,需要及时指明风险并给出建议。两者只有共同成长,才可能拥有希望。
              第二,准确确认收入,加速现金流入。匹配业务实质,准确确认收入,是公司稳健经营的基础。为了夯实这一基础,首先,要加强现金流的控制与管理。华为总裁任正非多次强调,华为可以将价格卖得很高、合同做得漂亮,同时获得不菲的账面利润,但倘若只有账面利润,没有现金流,需要等待漫长周期才能收回款项,那么华为就会发展无力,且很容易遭受风险冲击。华为要求各业务单位必须严格遵守公司销售收入确认的相关政策、规则和流程,确保公司运营合规、稳健。违背客观、准确、及时原则,虚假确认销售收入的,应予问责。销售的目的不仅仅是签订订货合同,不论多么激动人心的订货都须形成收入,不论多大的收入都须转换成利润和现金流,反之,就是饮鸩止渴,并最终导致公司陷入困境。
              第三,重视监控,坚定不移地推行流程管理。在华为看来,现代管理体系就是一种不信任体系,否则就没必要流程化、认证化。虽然是不信任制度,但操作过程中是与人为善的。“世界的事物是防不胜防的,但不能因为防而使整个流程运行不起来”。因此华为公司规定,财经类制度必须由财经管理部统一制定,地区部门不能制定。如果地区部门要做一些补充规定或说明,必须要经过财经管理部批准转发。财务提供的数据必须是准确、及时的,给出的建议必须专业化且具有可行性,同时还要兼顾对业务的监督,进而为业务发展提供针对化、安全化的支撑。这是公司财务存在的唯一价值。账务监控就是要坚定不移地推行流程管理,坚持在流程中实行全面的监控,敢于揭露问题并推动改进。监管融于业务,控制基于流程,在业务中实现监管。最主要的监管还是在流程中。流程本身就是防线,完善了流程就建立了良好的防范系统。
              总结和回顾华为财经管理的指导方针,有助于我们深化对财经管理本质和规律的认识,有助于提高我们管理的自主性,减少被动性和盲目性。在财务管理上,永远要朝着以客户为中心,聚焦价值创造,不断简化管理,缩小期间费用的方向努力。
              为推动财经管理的标准化和职业化,应做到:
              第一,始终坚持“财务的进步是一切进步的支撑”这一理念。在管理进步中,财务的进步是一切进步的支撑,财务绝不能有拖了业务的后腿。公司必须将财务变革落实到底,财务人员应提高个人修养,夯实组织基础,加强业务建设,以“责任、奋斗、融合、成长”的胸怀,更好地服务业务、支撑发展,真正实现“计划、预算、核算”的全流程管理。对管理体系目前正处在标准化和职业化建设阶段的公司而言,应针对性地开展CFO管理体系建设,在这个过程中,CFO要以推动公司业务稳步增长、竭力避免可能毁损全局的局部优化、节约资源并降低成本为己任。CFO的使命不完全在监督CEO,更在于贯彻标准化、职业化理念财务体系,辅助业务流程运作,追求正向的利润、现金流、以及人的效益增长。还要将LTC(销售线索到回款)、PTP(采购到付款)、OTC(机会到回款)三个流程整合在一起,整合的关键就是要以财经人员为黏合剂。
              第二,财务要懂业务,业务要懂财务。财务人员只有懂业务,利用起现代化的工具,对周边业务有更多的理解,对他们所服务的人员有更多的理解,才能提高效率,真正成为业务人员的助手。业务主管也要会管理、懂财务和经营,公司应对其实行利润考核,不断强化以业务为中心,会计辅助监督的管理机制。为了让各级主管互相知晓,要有序开展财经和业务的主管互换及通融,统一成“混凝土结构的作战组织”,力求迅捷、稳健、快速地抓住机遇,在积极进攻中实现稳健经营的目标。
              要大力加强项目财经经理队伍建设,对未来的项目财务采取混编制。可以从有工程、技术经验、熟悉业务的员工中抽出一部分,从财经体系中对业务很熟悉的员工中抽出一部分组建队伍,迅速培训,派到一线,增强系统部和项目财经经理岗位。项目财务是财务人员最好的实践基地,通过一个小型项目的全循环,就可以帮助其真正地认识财务和业务,为转身各级CFO奠定基础。
              第三,建设标准化和职业化的财经管理体系。财经管理只要不是标准化、职业化的,就一定是高成本的,为保证企业长治久安,就要进行程序化作业。具体到每付一笔款程序都要很科学,当这种标准化作业得到很好的运行时,财务系统就将要开放系统,财务人员就会得到更多的自由而不是更多的制约。主干流程要简单,快速流通。尤其是当主干流程担负较重的监控任务,增加了很多监控节点时,就更需要使其简单化。主干流程透明化以后,支干流程中的主干流程也要减轻负担,这样层层减轻,把很多杂项、功能剥离出去,企业的财务管理就会更加灵活。
              连接端、沉到底、顶过边,乱中治、治中乱,迅速建立平衡又主动打破平衡,以客户利益为核心基础上的以奋斗者为本,华为财经管理颠覆了传统的财务管理逻辑,具有标准化、职业化、体系化的特点,值得每一个走向国际化的中国企业借鉴。■


              作者单位
              庞仙梅 广西师范大学漓江学院
              阳红曼 广西师范大学经济管理学院
               

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