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                《一位总经理的成长手记》系列(四)欠款还能要回来?(2019-11)  
              企业管理杂志 发布时间:20-01-20        
                 

              如果将“催债”前置,把整个回款看成一个大系统,提前进行风险识别和预防,就能从源头上减少欠款,再利用利益驱动的方式,让经销商主动减少欠款。



              文/宋子义



              李刚完善了生产周期压缩、5S现场管理和安全管理体系后,因经理外出学习,自己代理了经理工作。期间,公司发生了一起订单延误事件,导致公司需要付出赔偿费。尽管有传言说,这个不该接的订单是有人故意进行利益输出,但直接结果是李刚的生产副经理职务被免,同时被调到营销公司。
              毫无营销经验的李刚被安排进谁都不愿去的清欠办。所谓清欠办,就是负责催债要账、发律师函、打官司等的部门。清欠办加上李刚共三个人,李刚在此消沉了一段时间,纠结于离职还是留下。期间,他看了电影《少林足球》,其中周星驰有句台词,“做人如果没有理想,跟咸鱼有什么区别。”这句话让他重燃斗志。李刚对人生目标进行了深刻思考,前行的路上他要么被挫折击倒,要么昂首挺胸跨过困难。无论经历了多少次失败,只要每次都能从绝境中爬起来,就会越来越接近成功。
              清欠办的薪酬结构是“保底工资+呆账清欠提成”,同时对清欠费用也有一定比例的限制。公司目前6000万元左右的外欠款中,有3500多万元超账期,而且呈上升趋势。超账期一年即被作为呆账款处理,大约有1400万元,清欠办的主要任务是追回这部分外欠款。
              很快,李刚被安排和同事刘岩一起去催债。一路上,刘岩讲了很多跟那些“老赖们”斗智斗勇的故事。他告诉李刚,这些呆账中有一半是因为质量纠纷等多种原因导致,回款难度很大;有些超期债务的经销商仍与公司合作,彼此关系还不能搞僵,这也增加了清欠难度;而有些债务即使打赢了官司也要不回钱,因为没人替公司去执行。同时,刘岩建议李刚最好改变一下个人形象,那些拖欠不付款的人都是“老油条”,见菜下碟,李刚太文质彬彬,对方根本不会在意。
              这次南下,计划去见六家呆账经销商。结果只要回一家的欠款。
              正如刘岩的提醒,李刚的几次催债都吃了闭门羹。一个多月下来,跑了数十家欠款商,满打满算也只要回了两笔共1.34万元的欠款。不过,经过与经销商和业务员的接触,李刚产生了一个新想法。这种事后催债的方式只能事倍功半,有时甚至浪费人力财力,不见效果。如果将“催债”前置,把整个回款看成一个大系统,提前进行风险识别和预防,就能从源头上减少欠款,再利用利益驱动的方式,让经销商主动减少欠款。而之前走司法程序的依据是,对方是否仍在合作,这显然不恰当,有些仍合作的经销商,欠款窟窿越来越大,风险集聚也越来越大。走法律程序的重点依据应该是风险等级,这样才更能达到预防效果。
              他向季主任汇报了自己的想法,如果按这个思路操作下去,应该能大比例地压缩外欠款,对企业来说不仅增加了流动资金,也减少了潜在风险。他问季主任,能不能向公司申请改变清欠办的提成办法,采用欠款总额提成法,哪怕是现在提成比例的一半都可以。
              李刚将如何“前置”的具体运作思路解释了一遍。刘岩听完后表示赞成,并建议道,这些办法不能事先告诉领导,等他们同意提成办法,跟公司签完对赌协议后,再告诉其具体方案。
              季主任向公司汇报了李刚的想法后,领导认为如果方法奏效,不仅能节约大量财务费用,而且还让销售的回款进入良性循环。反正这个对赌协议,企业也不损失什么,还节省了部分费用。因此同意清欠办以目前的6000万元欠款为基数,降低部分去掉清欠费用后,按之前清欠办提成比例的60%核算。
              于是,清欠办与公司签订了提成与总欠款降低的对赌协议。协议中约定了市场部、销售部、财务部必须做相应的配合,并提出了具体的配合要求。之后的工作,方案拟定以李刚为主,季主任负责方案的整体推动,李刚与刘岩配合跟进。
              方案如下:
              第一步,识别风险客户,对客户进行分级。目前公司有800多位客户,包括账期经销商、现金经销商、“僵尸”经销商等,而且账期不一、拖欠时间不一、销量不等以及合作时间不同等。这些要素太多,但背后共有的核心因素是对公司的利润贡献值,因此根据利润贡献率对客户进行统一分类。客户利润值=(供货单价-公司成本单价)×期间销量-账期资金贷款利息-返利优惠-销售提成-固定费用分摊。然后根据利润分档,将公司800多位客户分为五级:高利客户(A)、良好客户(B)、一般客户(C)、微利客户(D)、负利润客户(E)。同时把合作年限作为矫正系数。此为内控标准。
              第二步,制定客户的利益驱动策略。只有客户主动压缩账期,才能确保效果。因此,由市场部协助制定账期缩短的优惠政策,譬如对优先级客户确保旺季供货,提价时给予更长的缓冲时间和更优惠的返利政策等;对账期类和低级别客户的供货价格加进贷款利息,同时公布评级标准(不能公开内控标准,而是根据销售额、账期与合作年限等评级,不过二者的结果基本一致),当客户看到利益时,就会主动压缩账期。而对新客户,原则上必须先款后货。
              第三步,欠款与业务人员利益挂钩。由市场部协助制定提成政策,将之前业务员的提成结构“回款×计提比例”变为“回款×计提比例-区域欠款利息×比例系数+清欠任务激励”,欠款利息包括区域内的所有外欠款。让业务员主动去压缩客户欠款,而不是之前用公司的账期充当“老好人”。
              第四步,欠款任务分配与指导。将片区内所有客户的分级明细交给责任业务员,在月底营销会议时,从每个大区抽取几名业务员的片区进行示范,大区经理与责任业务员、营销总监均参加,清欠办牵头从负利润客户开始,逐一分析欠款的原因、客户性格、适合采取的策略等,同时建议当月的清欠任务。大区经理学会后,再复制推广。
              第五步,建立预警系统,并实施四级催款模式。之前,很多欠款是因到期后业务员没有及时催款造成,而业务员既要维持跟客户的关系,还要扮演催款的“坏人”,角色比较尴尬。因此,实施等级催款制度非常有必要:第一级,账期到达前三天,由业务员提醒客户还款,超期一周内仍由业务员跟催;第二级,过一周未回款时,大区经理出面跟催;第三级,两周后财务出面跟催,并告知客户记入评级系统;第四级,若三周后仍未回款,由清欠办出面交涉。
              客户等级划分后,让李刚没想到的是公司的最大客户魏老板居然在E级,而且一直是一位负利润客户。上次就是因为领导坚持接下他的交期紧张的异型订单,才导致自己被免职并调离生产部。
              分级名单刚制定出来,消息灵通的魏老板立即安排人给清欠办的三个人送礼,但被他们拒绝。
              在以上措施实施后,效果出人意料。短短三个月,外欠款总额竟直接压缩了40%左右,随着持续发力,压缩掉2/3指日可待。
              这下让清欠办的三人乐开了怀,随着清欠效果的显现,提成额也越来越大。
              最先核算提成的财务部突然站出来提出抗议,他们在这次清欠过程中功不可没,因此也应该给他们一定比例的奖励;随后市场部、销售部也要求分一杯羹。最坐不住的是公司高层,毕竟清欠办这种巨额提成,相当于埋下了一颗“地雷”!
              作为资深律师的季主任起草的协议自然无懈可击。在领导的软硬兼施下,他们主动提出提成减半,并拿出部分提成奖励给配合部门,但领导们仍不同意。协议调整的内容,双方分歧很大,协商无果后清欠工作基本处于停滞状态。一战成名的李刚没能继续留在清欠办,随后被调入了与清欠办并列的销售部。
              等待李刚的是更加艰难的市场开发,他需要去见一位大人物,而且还要说服他,挽回这位世界500强客户。■
               

               
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